El futuro tiene muchos nombres.

Aprender a gestionar el tiempo eficazmente

2012-02-26T21:00:00.001+01:00

Muchas personas se esfuerzan todos los días de manera más o menos exitosa en organizar sus diferentes tareas, citas y trabajos de rutina. Hay quienes al finalizar la jornada se dan cuenta que han estado ocupados cada minuto del día, han ido de aquí para allá, han atendido llamadas, respondido correos, pero aún así se quedaron por hacer cosas importantes.

Nosotros no podemos estirar o aumentar el 'tiempo', sino solo usar mejor el que tenemos a disposición. En otras palabras, el tiempo no se encuentra, lo programas.

Antes de entrar a mirar aspectos puntuales como si llevamos o no agenda, si tenemos claras las actividades prioritarias o si tenemos un acertado esquema para el manejo de las urgencias, es interesante tener en cuenta que el manejo personal del tiempo depende no solo de la personalidad, sino de las creencias que cada quien ha generado a lo largo de su vida con relación a este tema.

Aquí cuentan fundamentalmente las experiencias vividas durante la niñez y la forma cómo los adultos nos relacionaron con el factor tiempo. Y aquí en esta relación en muchas ocasiones predomina la búsqueda de ocupar en algo nuestras horas, independiente de si es prioritario o no, si cada acción tiene un fin o si requiere de disciplina. No. Lo importante es que nos vieran en movimiento.

Y así nos encontramos ahora, en un continuo derroche de tiempo, que al final del día podemos lamentar cuando miramos hacia atrás y vemos que poco hemos avanzado.

¿Qué hacer?

Lo primero para lograr una gestión eficiente del tiempo es revisar esas creencias y tomar solo las que realmente nos beneficien. La actividad no aporta necesariamente el logro. Lo siguiente es generar espacios para una adecuada planificación. Lo cual, claro, requiere de quietud. ¿Cuántos minutos u horas dedicas a planificar tus actividades semanales?

Una adecuada planificación se basa sobre metas claras. No puedes saber cuál es tu necesidad de tiempo si no sabes exactamente qué es lo que persigues y cómo lo quieres conseguir. Un ejemplo de ello es la búsqueda de empleo. Cuántas personas se lanzan a la tarea de obtener un empleo basados en el envío indiscriminado de hojas de vida a páginas de internet, agencias de empleo o empresas, sin tener claro qué quieren realmente lograr y si hay otros medios para alcanzarlo. De repente una sola llamada a la persona indicada sea lo necesario.

Esto también cuenta en el ámbito corporativo. Muchos líderes embarcan a sus equipos en proyectos que prometen rentabilidades importantes, pero no son realistas sobre los requerimientos de tiempo de cada uno de sus colaboradores y menos aún se encargan de alinearlos alrededor de la meta que se quiere obtener. El resultado: proyectos postergados debido a que quienes están inmersos no pueden disponer del tiempo necesario para las tareas que le corresponden.

A lo anterior se suma que en la mayoría de las ocasiones se toman con ligereza la presencia de interrupciones continúas, el mal manejo de las reuniones cotidianas, la no identificación de bloques de tiempo improductivos, el mal uso de herramientas tecnológicas como el correo electrónico o el teléfono e incluso, la incorrecta disposición de los elementos del escritorio.

¿Sabes cuánto te cuesta a ti o a tu empresa las interrupciones? Coloquemos un ejemplo: llegan a ti compañeros o miembros de tus equipos a resolver inquietudes. Siempre habrá unos minutos de saludo, el planteamiento de la pregunta, la resolución de la misma, y minutos de despedida en los que se aprovecha para tratar temas distintos al central. Si esto se repite varias veces al día ¿cuánto tiempo te ha costado?¿se han resuelto temas estratégicos o siempre se trata de actividades operativas que podrían ser resueltas de otra manera para lograr una mayor productividad de todos?

Si aplicamos la Ley de Pareto, tenemos que lo ideal será que el 20% de nuestro tiempo contribuya al 80% de nuestros resultados. ¿Es esta la relación que hoy en día aplicas en la gestión de tu tiempo y tu productividad?

Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo. Que resolver urgencias no inunden la agenda. ¿Qué parámetros tienes para establecer prioridades? ¿Cómo esta su capacidad de delegar?

Recuerda siempre que los que usan mal su tiempo, son los primeros en quejarse de su brevedad. Procura no estar en ese grupo.

¿Tienes los rasgos de una BRAND SUCCESSFUL PERSON?

2012-02-20T07:33:00.001+01:00

¿QUÉ ES UNA MARCA?
"Una marca es una combinación de atributos, transmitidos a través de un nombre o de un símbolo, que influencia el pensamiento de un público determinado y crea valor. (...)
Para dicho público, el valor de la marca se encuentra en la promesa que el producto o servicio ofrece."

¿QUÉ ES LA MARCA PERSONAL?
"Se trata de comprender cuáles son los atributos –fortalezas, habilidades, valores y pasiones- que nos hacen únicos y de emplearlos para diferenciarnos de nuestros competidores y de nuestros iguales.
En este sentido, la marca personal consiste en comunicar de modo claro la promesa de valor única que ofrecemos a nuestra empresa o a nuestros clientes, a nuestro entorno privado y a la sociedad en general".
Resumen de los rasgos típicos de las personas con marca

Aprenden, se comprometen y aplican soluciones
Preguntan las dudas y escuchan ACTIVAMENTE más allá de las palabras.
Discuten las oportunidades, buscan soluciones y procedimientos adecuados .
Son capaces de preguntar a otros lo que opinan de ellos.
Llevan controles sobre lo que hacen y cómo lo hacen.
Conocen sus puntos fuertes y débiles , sus oportunidades y sus amenazas y hacen un CAME BRAND con ello.
Tienen metas positivas y bien definida, una mezcla de Pull y Push
Tienen un Verbal Branding claro
Les gusta enfrentar retos
Quieren mejorar día a día
Viven el presente para mejorar el futuro Disponen de una gran autoconfianza
Pasan directamente a la acción, no pierden el tiempo en discusiones estériles, y buscan la solución entre las alternativas
Subordinan sus sentimientos a los valores
No se pasan el día en charlas de ascensor (Elevator Pitch) sino que buscan subirse a cuantos más mejor.
Se comprometen y mantienen los compromisos
Planifican y organizan su tiempo
No entran en películas inalcanzables sino en argumentos valorables.
Actualizan y profundizan en su situación profesional
Generan BrandMotion para sobresalir, diferenciarse y ser valorados
Saben en qué terreno quieren jugar, tienen un mapa de territorio (WARFARE PLAN) y otro mental (BRAIN PLAN)

Alex González

¿Cuáles son las competencias que diferencian a los vendedores estrella de los vendedores estrellados?

2012-01-13T07:19:00.001+01:00

Recientemente he leído diferentes estudios y trabajos realizados en empresas del sector retail a travéss de la técnica de “Mistery Shopping”. En estos estudios e investigaciones se valoraban competencias aptitudinales y actitudinales de los vendedores estudiados. Dentro de las habilidades estudiadas se encontraban la bienvenida, las técnicas de venta, la despedida, la comunicación, la disposición para atender, y la proactividad comercial de cada vendedor, entre otras.

La principal conclusión es que lo que diferencia a los Vendedores Estrella de los Vendedores Estrellados no es la SUERTE, ni dedicar mas horas al trabajo, ni tener una mejor cartera de clientes, etc. La realidad es que obtienen mejores resultados porque Venden de forma diferente.

En primer lugar, un 81% de los Vendedores Estrella busca en al menos una ocasión el cierre de la venta, por el contrario el 63% de los vendedores estrellados no busca el cierre de la venta ni tan si quiera en una ocasión.

En segundo lugar, el 71% de los Vendedores Estrella demuestra interés por sus clientes, lo que crea un ambiente de confianza y predisposición positiva por parte del cliente, por el contrario tan solo cerca del 45% de los vendedores estrellados muestra claramente el interés por su cliente.

En tercer lugar, los Vendedores Estrella DUPLICAN a los vendedores estrellados en el correcto conocimiento y manejo de las técnicas de venta (46% vs 23%)

En cuarto lugar, mas del 80% de los Vendedores Estrella basa su argumentación en “Beneficios” y “Ventajas”, mientras que el mismo porcentaje de los vendedores estrellados argumenta tan solo las “características”.

En quinto lugar, el 65% de los Vendedores Estrellas se preocupan por la impresión final que dejan en sus clientes, mientras que tan solo el 40% de los estrellados se preocupan por ello. Tan difícil es decir: “Gracias por su visita” o “Si necesitas cualquier información, no dude en solicitarla” ??

Por ultimo, el 84% de los Vendedores Estrella realizan un correcto saludo de despedida, mientras que tan solo el 66% de los vendedores estrellados lo realizan correctamente.

De todos estos datos, se desprende que los vendedores con mejores resultados de venta, no obtienen sus extraordinarios resultados por SUERTE, sino por dominar correctamente las 3 etapas de la venta (Pre-Venta, Venta y Post-Venta), y conocer y hacer uso de las Técnicas de Venta (Preguntas Efectivas, Argumentación, Técnicas de Cierre, etc).

Las tácticas de los GRANDES EQUIPOS

2012-01-11T18:27:00.001+01:00

1. Definición clara, precisa y compartida de la misión y la visión de la organización.

2. Desarrollo de un plan estratégico que sea consensuado y conocido por todo el equipo.

3. Fijación de objetivos claros y pautas de actuación para conseguirlos.

4. Es preciso que todo el equipo tenga muy claras susresponsabilidades y roles dentro del equipo.

5. El estilo de dirección tiene que ser de autoridad compartida, mediante equipos muy cualificados y creativos.

6. Se necesita un ambiente de exigencia, calidad, compromiso e involucración. Nadie será exigente si el propio líder no lo es.

7. Cuanto más ilusionantes sean los objetivos a alcanzar, más grandes serán las energías que se desplieguen para poder conseguirlos.

8. Es fundamental que los miembros de un equipo estén orgullosos de pertenecer a él.

9. La consecución de las metas tiene que llevar aparejado uncrecimiento tanto profesional como personal.

10. Hay que saber escuchar y que se sientan escuchados para saber qué puede aportar cada persona.

11. Reconocimiento de forma sincera y personalizada. No cuesta nada decir ¡¡¡Muy bien!!!, ¡¡¡Enhorabuena!!! y sin embargo el retorno es incalculable y la involucración es máxima.

12. Si los resultados no han satisfecho las expectativas, hay quecomunicarlo de forma constructiva. Lo mejor es que todos los participantes del proyecto sepan en cada momento como se encuentran respecto al objetivo.

13. Si los rumores están mermando la productividad del equipo, hay que atajarlos rápidamente y aclararlos de una manera natural.

14. El primer criterio de remuneración es la consecución de los objetivos marcados y tiene que haber una parte que corresponda a salario emocional.

Liderazgo visto desde la ontología del lenguaje

2011-12-21T19:47:00.001+01:00

Abordar el liderazgo desde la ontología del lenguaje, requiere partir del principio de la acción: "No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción genera ser." Así podemos preguntarnos por las acciones que determinan el ser o no ser del líder.

Hace unos día tuve la ocasión de estar en un seminario impartido porRafael Echeverría en Buenos Aires, en el que nos hizo partícipes de sus avances en el trabajo de abordar el liderazgo desde la ontología del lenguaje. Presentó las 7 grandes competencias genéricas de los procesos de liderazgo.

1. Escucha de inquietudes

Escuchar o identificar lo que está faltando. Qué necesidad está sin cubrir, sin ser respondida.

Escuchar o identificar lo que no funciona. Aquello que no está generando los resultados esperados o necesarios, aquello que produce problemas.

Escuchar o identificar lo que incrementa los niveles de satisfacción.

2. La invención de nuevas posibilidades

Desde un observador en estado emocional de ambición, que cuenta con juicios de posibilidad.

La generación de nuevas posibilidades se genera en conversaciones con uno mismo y con otros. De ahí, la importancia de la conectividad con otros, lo que se produce principalmente a través de la escucha ( en su doble vertiente de receptividad y de apertura a la posible transformación que pueda producir en mi lo que los demás puedan decirme).

La articulación de posibilidades en una visión; el "sueño" del líder.

3. El proceso de seducción

Mostrar a otros las nuevas posibilidades, siempre desde la necesidad de las personas a quien se presenta, de modo que se dé como resultado un efecto aglutinador y/o alineador.

Disolver la resignación, despertando en los demás la ambición, esperanza y entusiasmo.

4. El diseño de caminos viables de transformación

El líder como diseñador estratégico, quien interpreta las tendencias de cambio del entorno y puede trazar el camino del "aquí" al "allá"

5. La conducción por el camino de la acción

La disolución de los obstáculos; los obstáculos no son obstáculos para avanzar, son desafíos a enfrentar.

La construcción de puentes que concilian intereses

6. La construcción de una nueva realidad

La transformación del sistema. Tomar esta fase como punto de inflexión y plantear cuáles cómo varían los desafíos. Quizá revisar las competencias que se hacen necesarias y la posibilidad de un relevo de líderes.

7. El líder como transformador del "ser" de los miembros de la comunidad ( o equipo).

El "ser" líder encarna los intereses colectivos, subordinando los intereses individuales a los colectivos y con sentido de sacrificio ( se da un soltarse a sí mismo).

El líder genera liderazgo. El líder no siempre escoge a los mejores, los constituye, ayuda a su transformación. (El líder-coach)

¿Cómo evalúas tus competencias genéricas de liderazgo?

¿Cuál es el nivel de correspondencia entre las competencias de liderazgo definidas en tu organización y las planteadas?, ¿Cuáles incoporarías?

¿Cuál de estas competencias te planteas desarrollar para ser mejor directivo, jefe, encargado…?

Alex González

“Empieza a escuchar y entender a tus vendedores”

2011-12-17T22:20:00.001+01:00

Posted by OscarcapoteAgudo in Marketing Strategy

En este post quiero reflejar algunas de las diferencias que desde mi punto de vista existen, entre un Jefe de Ventas convencional y un nuevo Jefe de Ventas o Coach de Ventas.

"El Jefe de Ventas convencional", es un individuo con un estilo de liderazgo caduco, que piensa que siempre está en posesión de la razón y de la verdad, que se considera legitimado para decir a sus vendedores y al resto de departamentos lo que está bien, lo que está mal o lo que tienen que hacer, sin ser capaz de escuchar, de entender, de ser consciente de que los tiempos han cambiado. Son personas con mucha intuición, poco orden, poca visión estratégica, que ven "fantasmas" continuamente, debido principalmente a sus miedos, a su falta de confianza. Estas personas muestran creencias, actitudes y comportamientos como los que siguen…

1º. El Jefe Convencional de Ventas "Habla a":

El Jefe de Ventas convencional, ése que todavía abunda tanto, es un individuo que se comunica con sus vendedores, prácticamente, usando el "modelo decir". Es un modelo para "hablar a". Observa cómo ese Jefe de Ventas se relaciona con su vendedor para "decirle" lo que tiene que hacer, lo que está bien o mal y darle sus soluciones a sus problemas (los del vendedor). Se trata de una comunicación unívoca.

2º. El Jefe Convencional de Ventas "Desmotiva":

Este Jefe de Ventas se sorprende – y lamenta – de la escasa motivación de sus vendedores y, también, de su lento y limitado desarrollo. No es consciente que su modelo de comunicación es, precisamente, el que limita y coarta el despliegue de sus habilidades.

3º. El Jefe Convencional de Ventas "Somete":

El Jefe de Ventas origina y retroalimenta un círculo vicioso de infradesarrollo al mantener la "dependencia" de sus vendedores, cautivos de sus decisiones y soluciones. No dedica tiempo a desarrollar a sus equipos, simplemente a decir lo que hay que hacer "sin rechistar", echando la culpa a "otros" y no siendo consciente que los acontecimientos marcan su devenir en el día, esto es básicamente debido a su falta de organización y planificación. Lo peor de todo, es que vendedores excepcionales se someten a esa situación sin ser capaces de llevar la contraria por miedo.

4º. El Jefe Convencional de Ventas "Castra":

Se trata de un Jefe de Ventas que no sabe o entiende – tal vez su jefe no se lo explicó y, desde luego, no se lo exige – que su misión principal ya no es seguir vendiendo como cuando era vendedor (probablemente era un vendedor estrella), sino desarrollar las habilidades de sus colaboradores para que (ellos) vendan más y mejor cada día.

No se da cuenta que cada vez que le da una solución a su colaborador le está privando de encontrarla, es decir, de desarrollar su habilidad para analizar la situación – y los elementos que la constituyen – y desplegar su habilidad creativa para diseñar varias opciones de solución que, una vez comparadas y evaluadas, le permitan tomar una decisión por la más adecuada u oportuna. El Jefe de Ventas convencional es castrador, porque impide la puesta en práctica de todas estas habilidades que, por tanto, impide que se desarrollen.

5º. El Jefe Convencional de Ventas y la "Obediencia" ("el que se mueva no sale en la foto").

Simultáneamente el vendedor al que se le ha dicho qué hacer o cuál solución ejecutar, opera en modo irresponsable. Respons-abilidad es, como ya sabes, la (h)abilidad para responder (a las situaciones a las que te enfrentas). Si la respuesta no es tuya (es del Jefe) ¿cómo te vas a sentir responsable? Eres, simplemente, el ejecutor de una orden o instrucción y, por consiguiente, lo mejor que puedes sentir es ser obediente, si cumples correctamente con la instrucción.

6º. El Jefe Convencional de Ventas como "Ladrón":

Cuando robas la responsabilidad a tu vendedor le estás despojando de su sentido de compromiso. La persona se compromete cuando se siente autor o dueño. Tu colaborador necesita sentir que está participando y para ello espera que le escuches y preguntes su opinión, sugerencia, propuesta, idea o decisión.

Este tipo de Jefe de Ventas parece no darse cuenta de que este modelo comunicativo significa una apropiación de la relación con el cliente. Cada vez que el Jefe de Ventas toma decisiones y soluciones que pertenecen a la relación vendedor-cliente, está saboteando esa relación. Y lo hace porque no asume su nueva misión – desarrollar a su vendedor – y, en su lugar, continúa operando como el vendedor estrella que era.

Así que se apropia de la relación – otro saqueo a su vendedor. No quiere o, más probablemente, no sabe cómo ser Jefe, así que regresa a sus tiempos de vendedor y se encarga de hacer lo que sabe y, ciertamente lo hace muy bien, vender. Pero se olvidó de un detalle: el cliente no es suyo… es de su vendedor (es se refiere a la relación).

7º. El Jefe Convencional de Ventas "Desempodera" (resta poder):

Cuando observas lo que hace este Jefe de Ventas a lo largo de un día completo, porque le acompañas como si fueras un reportero con una cámara de vídeo, tienes constancia de la gran variedad de decisiones que toma. Así puedes comprobar que, además, se ha otorgado y reservado – con el beneplácito de su jefe – la capacidad para modificar precios y condiciones económicas y de entrega.

No es de extrañar, por tanto, que gran parte de su jornada transcurra con su móvil pegado en la oreja tomando decisiones sobre el particular. Es una forma ineficiente de mantener su control y autoridad sobre sus colaboradores. El mensaje es claro: yo tengo la última palabra. Y la consecuencia es evidente: desempodera a su vendedor.

El vendedor se ve obligado a negociar ¡con su jefe! la concesión de determinadas condiciones de venta solicitadas por su cliente. La negociación se ha desplazado del lugar natural (vendedor-cliente) a otro externo (vendedor-jefe) para volver, una vez cocinada, al lugar natural. Durante este by-pass el vendedor pierde poder de negociación delante de su cliente, que se da cuenta que este vendedor no es más que un intermediario entre él y el que decide (el jefe). Debilitar el poder de tu vendedor frente a sus clientes no parece una buena estrategia comercial para una empresa, aunque sí parece serlo para este Jefe de Ventas más interesado en mantener su poder frente a sus colaboradores.

La transformación: de Jefe de Ventas a… Coach de Ventas

Cuando el Jefe de Ventas convencional se da cuenta que su modelo no le sirve más que para sobrevivir y sentirse víctima de las dificultades que le acarrean la crisis, los competidores y "sus mediocres vendedores carentes de motivación y compromiso…"

Cuando decide hacerse responsable y aceptar que lo que no funciona es su modelo y opta por cambiar ese modelo obsoleto por otro más eficaz y sostenible, entonces… elije transformarse en un Coach de Ventas, ése que se distingue porque…

1º. El Coach de Ventas "Habla" con:
El Coach de Ventas habla con sus colaboradores. Eso significa que practica con profusión e intensidad la habilidad nº1, nº 2 y nº 3 que ha aprendido y que no es otra que la escucha.

Coach de Ventas es un excelente escuchador y cuando abre la boca es para preguntar. Porque escucha para preguntar. Pregunta para desarrollar. Sus preguntas no tienen otro sentido que crear nuevas posibilidades y facilitar el desarrollo de las habilidades de su vendedor.

Coach de Ventas no sermonea ni pontifica. No jefea con su discurso. Cuando quiere decir algo, acciona o utiliza su ejemplo, esa es su forma de liderar, porque él si sabe que los adultos se influencian mucho más (80%) por el ejemplo que por las palabras (20%).

2º. El Coach de Ventas "Dispara motivación":

La motivación funciona de dentro – a – fuera (¡no al revés!). Por consiguiente Coach de Ventas facilita que su colaborador despliegue su motivación hablando con él – escuchando, preguntando y, de esta forma, facilitando que explore soluciones, las evalúe, decida y ejecute. Diseña contextos para que surja la motiv-acción de su colaborador.

3º. El Coach de Ventas da "Autonomía":

El Coach de Ventas origina y retroalimenta un círculo virtuoso de desarrollo al disparar y alimentar continuamente la autonomía de sus vendedores, autores de sus decisiones y soluciones.

4º. El Coach de Ventas "Desarrollador":

Coach de Ventas sabe y entiende que está en nómina, fundamentalmente, para desarrollar el talento comercial de sus vendedores. El ingreso que recibe mensualmente en su cuenta bancaria corresponde al trabajo y a los resultados (ventas) que han conseguido sus vendedores, porque él no vende nada.

Es cierto que su objetivo nº1 es alcanzar o sobrepasar la cifra de ventas acordada, junto con un determinado margen de beneficio. Pero él no la consigue. Son sus vendedores los que lo lograrán. Su función es posibilitar que suceda eso. Y la forma más eficaz y sostenible para que eso tenga lugar, un año sí y otro también, es desarrollando las habilidades comerciales de los que sí están en nómina para hacerlo.

No es nada sencillo dejar de seguir actuando como el vendedor estrella que fue y, en su lugar, desempeñarse como un Coach de Ventas utilizando el coaching desarrollativo. Ese es su gran desafío.

5º. El Coach de Ventas da "Responsabilidad":

El Coach de Ventas desarrolla continuamente a su vendedor para hacerle responsable. Responsable de su desarrollo comercial, de la relación con su cliente y de sus resultados. No utiliza la presión ni el miedo para obtener obediencia, sino que facilita el crecimiento y afianzamiento del sentido de responsabilidad de su colaborador.

6º. El Coach de Ventas "Compromiso":

Es muy fácil que tu vendedor elija comprometerse cuando se siente responsable. Eso es algo que el Jefe de Ventas ya ha experimentado. Es cierto que los Jefes de Ventas son individuos con elevados índices de responsabilidad y compromiso, porque se han adueñado de las relaciones de sus vendedores con sus clientes.

El Coach de Ventas tiene muy claro que la relación con el cliente pertenece al vendedor y, además, se esfuerza por fortalecerla. Por eso facilita el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso de su vendedor con su cliente.

7º. El Coach de Ventas da "Empoderamiento":
Parece evidente que si Coach de Ventas pretende mantener y fortalecer el vínculo relacional vendedor-cliente necesita ser coherente y, para ello, traspasará progresiva e ininterrumpidamente su poder a su vendedor, conforme éste alcanza los niveles de desarrollo adecuados.

El vendedor se hará acreedor al poder de negociar directamente con sus clientes condiciones económicas y de entrega. Las atribuciones que el Jefe de Ventas retenía en esta área serán transferidas al vendedor que, ahora, será responsable de gestionar y conseguir objetivos de ventas y beneficio bruto.

El vendedor crece en poder frente a su cliente y éste también se congratula de poder relacionarse con el que manda. La negociación y el acuerdo reside en su lugar natural y, además, es más eficiente.

Pero también crece el poder del ahora Coach de Ventas, que en lugar de dedicar gran parte de su jornada a calcular porcentajes y descuentos puede invertir su atención y energía en actividades más estratégicas y que añadan más valor.

La mejor inversión:

La rapidez con que suceden los cambios tecnológicos facilitan sustancialmente el acceso de los clientes a la información y, por tanto, modifican el proceso de venta. Además el duro entorno económico actual favorece a las empresas que sean capaces de identificar y responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes.

La persona de tu organización que está más cerca de los clientes es el vendedor. La forma más eficaz y eficiente de invertir en su desarrollo es a través de la persona que dirige su actividad.

La inversión en transformar a tu Jefe de Ventas en un Coach de Ventas es, probablemente, la que rinde un mayor ROI para tu organización: el Coach de Ventas es un desarrollador de talento comercial, disponible para los vendedores de tu organización a jornada completa todos los días del año.

Alex González

El lider y la era del conocimiento

2011-12-16T13:03:00.001+01:00

Por: Octavio Ballesta

Puedes ser un Gerente de Operaciones muy influyente en una empresa de manufacturas, líder en el mercado y referente en su sector, que ahora no tiene las respuestas apropiadas para explicar un declive importante en la participación de mercado. Quizá eres un Gerente de Talento que por vez primera no logra explicarle convincentemente a uno de los directores la causa determinante de un dramático aumento en la rotación de personal. O quizá eres un Director de Finanzas, ahora obligado a hacer una poda sustantiva en la estructura organizativa, movido por el afán quizá tardío de insuflar de nueva vida a una empresa ya amenazada por una crisis que pudiera ser terminal.

El entorno de negocios está experimentando cambios incesantes, y en ocasiones, disruptivos, que desafían nuestras prácticas, retan nuestra visión sesgada del mercado, cuestionan las premisas con las que construimos nuestra realidad, y amenazan con enviar a la obsolescencia parte de nuestros conocimientos y de nuestra experiencia.

La economía global está sumida en una dinámica de crónica crisis, cuyas derivaciones definitivas aún permanecen en el ámbito de la especulación. Factores específicos de la sociedad manifiestan su gran capacidad para cuestionar el orden establecido, y sugerir cambios disruptivos, para comenzar a influir en el entorno social, económico, financiero y político, en el que toda organización opera.

Si eres un líder o directivo a cargo de los procesos de transformación de una organización del presente; eres un Gerente medio o departamental buscando maneras de reinventar tu gestión para preservar la competitividad en un entorno de crisis; o eres un profesional joven, de alto potencial que se plantea una y otra vez, cómo puede maximizar su propuesta de valor, en un entorno de negocios volátil, altamente competitivo e incierto, es ahora un buen momento para considerar 7 premisas que líderes, directivos y gerentes influyentes han de considerar, si pretenden que sus organizaciones dejen atrás los paradigmas ya obsoletos e inoperantes de la Era Industrial, y se atrevan a ser protagonistas, y a escribir historias de éxito en la Era del Conocimiento que recién ha comenzado. Veamos:

1. Renunciar a un estilo de liderazgo basado en el control obsesivo y el poder, aceptando que el liderazgo puede ser participativo, incluyente y se ejerce de manera distribuida

Una organización líder en la Era del Conocimiento se construye cuestionando y derribando los paradigmas de control, y de supervisión obsesiva que caracterizan a las estructuras organizativas muy estratificadas, que basadas en el poder ejercido verticalmente, y en ocasiones, asumido como derecho adquirido, niega el potencial de talentosos profesionales jóvenes, para emerger cómo factores de cambio y de interesante agregación de valor.

El liderazgo distribuido con alto potencial de transformación, y capacidad para fomentar relaciones de interdependencia y de complementariedad funcional, comienza aceptando la premisa de que no hay hoy día, profesional alguno con un conocimiento superlativo de todo cuanto acontece en una organización, ahora sumida en un contexto de cambio acelerado, que trasciende en escenarios cada vez más complejos y competitivos, donde el análisis de cantidades ingentes de información, y el procesamiento inteligente de conocimiento volátil, y disperso entre múltiples disciplinas, es ahora, factor clave y sustantivo de la supervivencia, y éxito de las organizaciones del Siglo XXI.

2. Podrá ser traumático, o un objetivo acaso muy difícil de lograr, pero es la innovación, y no la Excelencia Operacional, el factor clave de la competitividad

En la Era Industrial, alcanzar y consolidar la Excelencia Operacional aplicando estrictos controles de calidad; desarrollando un modelo de gestión basado en objetivos; estableciendo un entorno de operaciones modelado por indicadores de productividad, eficacia y eficiencia; y definiendo puestos de trabajo altamente especializados, era todo lo que se requería para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo, de una organización inmersa en un entorno de negocios estable, y de fácil planificación.

La organización de la Era del Conocimiento cuestiona sus prácticas constantemente; no teme reinventarse para adaptarse ágilmente, una y otra vez al cambiante entorno de negocios; fomenta ambientes multidisciplinares de trabajo colaborativo en los que el conocimiento con valor de negocios se comparte generosamente y sin temor; y promueve una cultura de innovación, donde la creatividad individual, la generación libre de ideas, la aceptación del error constructivo, y el trabajo en equipo son explícitamente auspiciados, continuamente estimulados y ampliamente reconocidos por la Alta Dirección de la empresa.

3. La Gestión de Talento ha de estar vinculada al desarrollo integral de las personas

Aunque parezca controversial, las personas no son recursos ni transacciones contables, como son, por ejemplo, los activos de un almacén, que pueden ser administrados, utilizados, rehusados o descartados. En los primeros tiempos de la revolución industrial, era suficiente disponer de mano de obra, capacitada o no, pero con la disposición de trabajar incansablemente, en roles monótonos, muy específicos, e inequívocamente definidos.

Hoy día, es el talento de las personas, y no el capital, las políticas corporativas, o los activos físicos, el cerebro, el alma, y el corazón de organizaciones sensibles, que actuando con sensibilidad hacia las personas, y con el respeto que merecen como profesionales, pueden ser ámbitos de crecimiento personal, emerger como entornos de interesante desarrollo profesional, y representar parte sustantiva de proyectos de vida signados por la evolución paulatina del individuo en su dimensión social, el acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional, y la autorrealización personal.

4. En tiempos de crisis, antes que reducir el presupuesto en Formación, conviene incentivar los procesos de Formación Interna en entornos personalizados de aprendizaje

Cuando una organización afronta una crisis, es común reducir drásticamente el presupuesto en Formación y Desarrollo, como parte de una política de reducción de costos, que aplicada en forma indiscriminada, puede tener un efecto muy adverso en la moral, la productividad, y el compromiso de los colaboradores hacia su organización.

En toda organización centrada en el conocimiento, antes de apelar a la reducción radical del presupuesto en Formación, se promueven actividades formativas internas en ambientes colaborativos de trabajo que se nutren de la inteligencia colectiva de la Web 2.0.

En estos ambientes de aprendizaje, el rol orientador de experimentados mentores juega un papel esencial, al posibilitar que cualquier colaborador pueda hacerse cargo de su proceso de Desarrollo Profesional, y motivarse con el ejemplo de sus líderes para hacer un esfuerzo extra, y evidenciar su compromiso a la organización, incluso en tiempos de crisis.

5. La adopción exitosa de la Web social demanda una nueva estructura organizativa. Las estructuras jerárquicas y estratificadas por funciones ceden lentamente su predominio a las estructuras conformadas en red, interrelacionadas e interdependientes entre sí, y diferenciables por sus ámbitos de influencia

Las redes sociales cuyo auge y expansión parecen indetenibles, ya están perneando paulatinamente desde el ámbito personal hacia el corporativo, donde las conversaciones, las interacciones y las dinámicas de colaboración que se establecen a lo interno de la organización entre distintos equipos y áreas funcionales, y hacia el exterior, con proveedores, clientes, potenciales empleados, socios de negocios, y accionistas, están impactando, y transformando las formas de hacer negocios, potenciando la inteligencia colectiva, y aumentando, la simetría y sentido de oportunidad de las comunicaciones, y de los procesos de toma de decisiones asociados.

En el pasado, fenómenos semejantes de resistencia al cambio inducidos por la tecnología lo hemos observado cuando surgieron tecnologías de alto potencial de transformación cómo los ordenadores, o el acceso por Internet.

La Web Social facilita la concreción de un modelo dinámico de gestión, que dota a la organización de mayor agilidad para operar, versatilidad para aprender del entorno, flexibilidad para adaptarse a la dinámica impredecible de los mercados, y capacidad para reinventarse, en su perenne, pero a veces elusivo objetivo de ser y permanecer competitiva.

6. Olvídate de las descripciones de cargo rígidas, y fuertemente vinculadas a la función. Apuesta por un profesional generalista, autónomo, con gran capacidad de autoaprendizaje, de espíritu emprendedor, y fuerte motivación al logro

Puede afirmarse que muchos de los roles que los profesionales ocuparan dentro de 10 años aun no son conocidos y escapan de cualquier definición y caracterización bajo las premisas con las que operamos nuestras organizaciones en el presente.

Hoy día, ignoramos cual será el entorno de negocios y de operaciones de una organización en el futuro cercano, ahora que está inmersa en un entorno de cambio frenético, que prometerá indeseables discontinuidades en los mercados, sugerirá constantes procesos de actualización, e introducirá continuas disrupciones en la lealtad de los clientes.

La Gestión de Personas en una organización 2.0 convendrá centrarla entonces, en la potenciación y mejora de las competencias que permitirán a un profesional talentoso aprender de la experiencia de líderes influyentes de quienes recibirán oportunidades de empoderamiento; fomentando el desarrollo de un pensamiento estratégico construido por la exposición a la inteligencia colectiva de las redes sociales y la Internet; con capacidad creciente para operar y decidir en entornos de cambio y creciente incertidumbre; y sobre todo, con la flexibilidad suficiente para desaprender viejos dogmas y premisas obsoletas, priveligiando así, una actitud de curiosidad y permanente reto personal, que es afín a la creatividad, y proclive a la innovación.

7. El rol normativo y apegado a estándares de función de Tecnología ha de llegar a su fin

La función de Tecnología ha de convertirse en el aliado principal de la apertura de la organización al uso productivo y con sentido de propósito de las herramientas de la Web Social, y no es, restringiendo el acceso a Internet, controlando el uso de los ordenadores, o prohibiendo el uso de Twitter, Linkedin o Facebook, como se logrará este importante propósito.

Algunas organizaciones ya están aplicando políticas abiertas en la gestión de Tecnología (BYOD: Bring Your Own Device), al permitir el uso irrestricto de equipos personales en el ámbito organizacional. Ello presupone, la aplicación de un nuevo modelo de relaciones laborales, basado en la confianza, y en el respeto reciproco, antes que en el control y la coerción ejercida a través de relaciones jerárquicas basadas en la autoridad y poder.

Los cambios que han de afrontar las organizaciones en el futuro próximo serán de una magnitud, impacto y alcance tales, que hoy día resulta difícil siquiera vislumbrar con la información disponible. Un escenario de cambios radicales y disruptivos de semejante alcance y magnitud, no ha ocurrido en la historia empresarial desde el advenimiento de la Revolución Industrial.

Los líderes más conscientes del galimatías que sus organizaciones de una u otra manera enfrentarán, no pueden ignorar que habrán de ejercer un rol protagónico si deciden apostar por el cambio y convertir a sus organizaciones en entidades ágiles, flexibles y competitivas. Habrá quienes, por lo contrario, permanecerán complacientes o indiferentes en sus zonas de comodidad, poder e influencia, apreciando cómo sus organizaciones languidecerán, mermando su perfil competitivo, cediendo su influencia estratégica, perdiendo mercados, y corriendo el riesgo de desaparecer irremisiblemente

Poder y liderazgo

2011-12-11T21:22:00.001+01:00

Poder y Liderazgo

El concepto de poder está minusvalorado. El vocablo se generaliza y se olvida su verdadera acepción., "La palabra poder, proviene del Latín potere, que significa ser capaz. La raíz de la palabra es poti, que significa "amo, señor"(*). Tiene que ver con asumir el reto de nuestra propia vida, sin interferencias internas o externas. Vamos a intentar analizar esta etiqueta en términos de las fuentes de poder, que pueden ser varias, vamos a comentar algunas de ellas:

Poder jerárquico, definido por el estatus en un sistema piramidal. Así en el ejército, el poder del sargento sobre el cabo o del general sobre el teniente. En el Estado y en Organizaciones (incluyendo las religiones), las estructuras están copiadas del sistema militar, así un Consejero Delegado está por encima del Director General y éste encima del Gerente. También, en estados autoritarios, el poder de la policía, políticos, militares o clérigos sobre el resto de la población. Es evidente que incluso muchos estados que se autodenominan democráticos, tienen fuertes componentes autoritarios.

Poder coercitivo, definido por la fuerza o violencia. Por desgracias, ha llegado a ser demasiado habitual. Quien lo ejerce, suele esgrimir algún otro tipo de poder como justificación, sea real o no.

Poder económico; en un mundo donde las meta-leyes están basadas en la competitividad, en la productividad y en la sobrevivencia del más fuerte, el poder económico es más que evidente. Parece claro afirmar que quien domina los flujos de capital tiene un elevado poder, más sutil que el poder jerárquico o el coercitivo, aunque demasiado a menudo los utiliza éstos últimos como coartada, así no se hace tan evidente.

Poder de posicionamiento, determinado por el nacimiento, la pertenencia a una determinada clase social o profesional, la membrecía a un determinado grupo, secta, club o religión. En algunos casos, la tradición.

Poder de relación. El acceso a otras personas, networking.

Poder de conocimiento o habilidad. Cuando alguien domina una determinada habilidad o tiene un conocimiento específico de algo.

Poder personal. Este es el tipo de poder del que menos se habla y sobre el que más capacidad de control tenemos. Supone el aspecto nuclear de porqué algunos líderes tienen éxito y otros no. Tiene que ver con el carisma, la calidad personal, la coherencia, la capacidad de influencia y por supuesto, el liderazgo.

En mi libro "El coach como chamán" especifico este poder personal que lo divido en poder individual, relacional o social. Así pues, en la medida en que una persona es consciente de sus mecanismos y procesos internos en cómo se relaciona consigo mismo, con los otros y con su entorno inmediato, puede ganar o perder poder personal.

En un mundo de incertidumbre, pretender que el poder coercitivo o el jerárquico, o incluso el económico, nos vayan a dar felicidad es entrar en un mundo de ficción. Un líder sin poder personal, por mucho poder jerárquico que tenga, está a la deriva en un barco que ya no tiene rumbo y que aún sigue navegando por inercia. Como espíritus atrapados en ese barco que era "El Holandés errante" en la película "Piratas del Caribe", condenados a vagar como piratas sin alma a las órdenes de ese otro espíritu atormentado por no haber podido conquistar a Calypso que era Davy Jones.

Antonio Diaz Deus

(*). El Coach como chamán. Antonio Diaz Deus

Alex González

EL CATALIZADOR DE CAMBIOS

2011-12-11T12:22:00.001+01:00

EL CATALIZADOR DE CAMBIOS

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio puso en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación. El Catalizador de cambios: Inicia ó maneja los cambios.

- Reconoce la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.

- Desafía el status quo para reconocer la necesidad de cambio.

- Es paladin del cambio y recluta a otros para efectuarlo.

- Sirve de modelo para el cambio que se espera de otros.

Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado; que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real, a menudo es un ejecutivo de segundo nivel. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita, por ejemplo, que sea capaz de abordar al presidente y ofrecerle nuevas propuestas sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Además de un alto grado de seguridad en sí mismo, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresarial

El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que visionan y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen

A diferencia de otros tipos de líder más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo

Colgado por: PACO MEDINA

Comunicacion interpersonal: El efecto de palabras, tonos y gestos

2011-12-10T12:23:00.001+01:00






Comunicación interpersonal: El efecto de palabras, tonos y gestos Hace unos 50 años, el psicólogo norteamericano Abraham Maslow identificó en una pirámide las jerarquía de las necesidades que motivan a los seres humanos. A partir de este enfoque, se hace posible determinar de qué manera podemos satisfacer a una persona: atendiendo sus necesidades no satisfechas, puesto que aquellas que ya tienen satisfacción, no moverán su corazón ni su espíritu. "El arte de la escucha efectiva es esencial para una comunicación clara, y una comunicación clara es necesaria para la gestión de éxito" James C. Penney. En tal sentido, debo decir que una de las necesidades más elevadas de las personas en estos tiempos es ser comprendidas y escuchadas, ser atendidas. No obstante, muy pocas personas en nuestra sociedad están preparadas para escuchar realmente lo que los demás tienen que decir. ¿Por qué? Mientras otra persona nos habla y nos dice lo que siente, muy probablemente en nuestro interior están ocurriendo varias cosas de las que te quiero hablar: 1. Mientras escuchamos, en lugar de atender al 100% a esa persona, entonces empezamos a preparar una respuesta, como si estuviésemos en un juzgado defendiéndonos de algo; 2. Sucede también que muchas veces queremos reflejar nuestra vida en la de otra persona.¿Te ha pasado alguna vez que estás diciéndole algo a alguien sobre como te sientes y esa persona te responde: "déjame contarte lo que me pasó a mi"? Naturalmente tu quieres comprensión en ese momento, no que otra persona te cuente su vida A pesar de estos elementos, el primer paso para que las cosas cambien lo tenemos que dar nosotros, que ahora somos dueños de esta información. Para ello, te quiero contar del experimento realizado por el Dr. Albert Mehrabian hace algunos años. Él determinó que cuando dos personas se comunican, transmitiendo emociones, el impacto causado en el proceso de comunicación viene determinado de la siguiente manera: 1. 7% es impacto verbal, es decir, las palabras que salen de nuestras bocas; 2. 38% es impacto paralingüistico, referido al uso de la voz (tonos, inflexión, pausas, ritmos, entonación, etc.) y 3. 55% es impacto visual y proxémico, vinculado al uso de la gesticulación y la distancia (proximidad) de los interlocutores. ¿Puedes creer que solo 7% es el impacto que causan nuestras palabras? ¿Has escuchado aquello de que una imagen vale más que mil palabras? Bueno, en términos de comunicación efectiva, es correcto decir que 93% del impacto en el proceso de comunicación está determinado por elementos que no son verbales. ¿Qué significa esto? Cuando estás escuchando a una persona, la miras fijamente y le dices "te estoy escuchando atentamente", es muy posible que estés concentrado en solo ese 7% y te estés perdiendo lo más valioso del proceso de comunicación. ¿Te ha ocurrido alguna vez que escuchas a una persona, pero que sabes que lo que esta dice no tiene relación con lo que su cuerpo expresa? En ese caso, quizá de manera inconsciente, has percibido un poco más allá del 7% verbal. Entonces, ¿cuál es el punto de todo esto vinculado con la inspiración personal? Inspiración significa dejar que una idea se apodere de ti (tu misión) y hacerla realidad. Para lograrlo, tu vida debe ser transformada, ya que solo de esa manera tus paradigmas empezarán a cambiar y las cosas que haces, además de tener sentido para tu propia vida, tendrán efecto positivo en la vida de los demás. Siendo así, uno de los elementos más importantes a lograr es escuchar efectivamente a los demás. Si una persona cree que por "escuchar" las palabras que salen de la boca de otra, realmente está entendiendo lo que esa persona quiere decir, está completamente equivocado. Un proceso de comunicación realmente efectivo requiere que haya una conexión emocional e intelectual. Eso significa que si estás escuchando a alguien, tu mente debe estar preparada para escuchar lo que se tiene que decir, atendiendo el 100% de los canales de comunicación (tal como lo comentamos arriba) y no solo "escuchando" las palabras que salen de la boca de esa otra persona. Cuando nosotros hemos logrado transformaciones profundas de nuestro ser y hemos asumido con valentía que necesitamos a otros para poder crecer y lograr nuestras metas, ya que vivimos en un mundo de sociedad, entonces estaremos preparados para escucharlos al 100% – escucha efectiva. Recuerda, tu inspiración se fundamenta en el hecho de dejar que la idea de tu misión de vida se adueñe de ti, pero ten por seguro que eso implica que debes dejar que otras personas entren en tu vida. Para lograrlo, también debes aprender a escucharlos y comprenderlos, conectarte emocionalmente con ellos

Colgado por Alex González

Autoliderazgo

2011-12-10T11:23:00.006+01:00

La Inteligencia Emocional es la capacidad de comprender las emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados.

Incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emoción con precisión; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la comprensión de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio crecimiento emocional e intelectual.

La Inteligencia Emocional incluye la Inteligencia Intrapersonal e Inteligencia Interpersonal. La Inteligencia Intrapersonal, se manifiesta en contactar con los propios sentimientos, discernir estos sentimientos y orientar la conducta. La Inteligencia Interpersonal se determina por la capacidad de liderazgo, la aptitud para relacionarse, mantener amistades y solucionar problemas sociales.

Ambas partes de las que está formada la I.E. incluyen una serie de competencias. Las pertenecientes a la Inteligencia Interpersonal, vienen siendo objeto de formación a nivel empresarial, desde hace años, en cambio, las competencias de la Inteligencia Intrapersonal, como la conciencia de uno mismo, la autorregulación y la automotivación es, de tratamiento novedoso en el campo empresarial, por ello, todavía no se encuentran dentro de los proyectos de formación, es más estos no estamos acostumbrados a cuestionarnos nuestras actitudes vitales.

La mayoría de los directivos, gerentes y responsables de Equipos de Trabajo, que asisten a un curso de Inteligencia emocional, acuden con la necesidad de mejorar su relación con los demás u optimizar su poder de influencia o persuasión. Sin embargo, no son conscientes de que para poder ser efectivos en este terreno, primero tendrán que conocerse a si mismos y aceptarse. Ignoran que no se conocen. No saben quienes son realmente, se identifican con aquello en lo que están basadas sus creencias, sus valores, fortalezas y debilidades, sin analizar si estas les corresponden realmente o son "importados" desde el exterior y aceptadas por ellos como verdades. Como consecuencia de esto, no se hacen planteamientos en relación a su automotivación, su vida profesional o personal, a no ser que se encuentren ante una situación difícil, ante un problema o ante una crisis. Pero no como algo que debería hacerse de forma natural, de la misma manera que cada día nos ocupamos de ducharnos, vestirnos, comer, etc ....

Sucede a veces, cuanto más alto es el puesto del directivo, mayor es el desconocimiento que tiene de sí mismo. ¿Será que no ha tenido la necesidad?, ¿Le ha faltado el tiempo, o le ha sobrado temor, de ahondar en semejantes profundidades?. O es que quizás ha vivido demasiados años en la carrera de conseguir los objetivos empresariales o profesionales, que no le ha dejado tiempo para definir sus propios objetivos vitales. Probablemente lo que le sucede es que ha "valorado" más lo externo que lo interno.

Basándonos en una frase muy conocida "La vida es como un eco, si no te gusta lo que recibes, ten cuidado con lo que emites", resulta importante hacer comprender a estos profesionales, que conocerse implica entenderse y entenderse es un primer paso para aceptarse; y que sólo aceptándose pueden empezar a quererse, y quererse a sí mismos, es una condición sine qua non para relacionarse bien con los demás.

Sólo quien sabe por qué se siente como se siente, puede manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente.

Trabajadas estas ideas en los seminarios, a su finalización, se dan cuenta que el trabajo que les queda por delante, es una profunda reflexión de quién soy, qué pienso, qué siento, y cómo me comporto. Estas son preguntas básicas a realizar, para que entiendan qué les pasa y por qué les tratan como les tratan y causan el impacto que causan.

Las competencias de la Inteligencia Intrapersonal como la conciencia de uno mismo, y la automotivación, no se pueden aprender en unas sesiones tradicionales de formación. Sin embargo, éstas pueden servir para despertar las conciencias, encender una luz, ver que hay otros caminos para iniciarse en el viaje más fantástico e importante que existe y que es conocerse uno mismo. Estas son competencias que se desarrollan haciendo un intenso trabajo personal realizado normalmente con ayuda externa de un coach mentor.

El primer paso consiste en descubrir cuáles son nuestros valores, el siguiente analizar las creencias que nos hemos formado alrededor de esos valores. Recordemos que los valores son pensamientos que tenemos sobre las cosas, y a partir de esos pensamientos definimos creencias, las cuales pueden resultar limitadoras o potenciadoras, tanto para juzgar a los demás, como para validar o justificar la forma en que nos comportamos.

Para ahondar en el autoconocimiento de la persona, es necesario recurrir a herramientas que faciliten este proceso y aceleren su ejecución. Los tests tradicionales, sólo muestran una parte del individuo, definiendo un estilo de personalidad, en función de los comportamientos; pero no profundizan demasiado en el origen del mismo, es decir, en los valores y creencias que constituyen el punto de partida con relación a la forma individual de percibir la realidad y el parámetro vital que definirá el comportamiento de la persona.

Los valores tienen un origen en la educación recibida en la infancia, pueden ser genéticos (desde el punto de vista científico) o también ser la expresión de la esencia de nuestro ser (desde puntos de vista de la psicología transpersonal). Sea cual fuere el origen, lo importante es tomar conciencia de cuáles son y analizar las creencias que hemos desarrollado en función de ellos, para poder someterlas a una revisión, con la voluntad de asumirlas o replantearlas.

La labor de autoconocerse representa una ardua tarea enmarcada en un proceso de desarrollo personal, para lo cual existen diversas vías, unas más rápidas que otras.

El coaching o entrenamiento personalizado, es un sistema en el cual, el coach ayuda al entrenado a descubrir sus pautas limitadoras de comportamiento. Sin embargo, para que esta ayuda sea posible, el coach tiene que ser una persona a su vez muy desarrollada personalmente, con una claridad de mente y un profundo autoconocimiento personal, además de tener una base psicoanalítica que le permita poder trabajar con la parte sumergida del "iceberg" del comportamiento.

*Artículo: Gestiopolis

*Diapositiva, condensado y adaptado: Paco Medina

LA CONFRONTACION EN UN PROCESO DE COACHING

2011-12-10T11:02:00.001+01:00

Fritz Perls, padre de la Terapia Gestalt decía que un buen terapeuta debía ser un 50% hijo de puta y un 50% hijo de Dios. Aquí se resume uno de los principios de la Terapia Gestalt, que se refiere al equilibrio que ha de presidir las sesiones entre el apoyo y la confrontación.

El Coaching no es terapia, aunque demasiado a menudo el coach inexperto es incapaz de ejercer la confrontación con su cliente. Ya sea porque trabaja para una empresa y tiene miedo de unas evaluaciones perjudiciales para él, ya sea porque ha de trabajar con ejecutivos con mucha autoridad, ocurre en ocasiones que el Coach se siente constreñido a mantener una buena relación con su cliente, lo que le lleva en muchos casos a sesiones “light”, políticamente correctas y poco movilizadoras.

Aquí vemos un ejemplo de una sesión que tiene un buen equilibrio entre apoyo y confrontación. Es importante que el coach ponga de su parte, que se abra con su cliente, que se exponga. He conocido coaches que son muy buenos confrontando aunque lo hacen desde una posición de autoridad y de poder que lejos de ayudar al cliente, le incitan a la rebeldía. Este es el peligro, que el coach confronte a su cliente desde su propia importancia personal. En este video, vemos que éso no ocurre.

Por Pablo Rodríguez

Los 9 hábitos de la excelencia

2011-12-10T09:42:00.003+01:00

A todos nos gusta hacer las cosas bien. Hacerlas lo mejor posible. Ser perfectos. … pero cuidado! El perfeccionismo extremo es mucho más dañino que cometer algún error. En lugar de buscar la perfección, ¿no les parece mejor buscar la excelencia

Analicemos la "excelencia", con las cualidades que tiene una sana búsqueda de la perfección como medio para alcanzar la grandeza del ser humano, sin olvidar que la felicidad es la compañera ideal en este camino.

La excelencia debe contener dosis de:

Responsabilidad: es aceptar que en nuestra vida, tenemos la última palabra. Para bien o para mal. Se es tan responsable por actuar, como por no actuar. El elegir no tomar ninguna decisión, es en si mismo una decisión de la que somos responsables.

Optimismo: enfocar nuestra vida en las posibilidades, esperar lo mejor de nosotros mismos, y de los demás, apostar porque lo haremos bien, apoyarnos en la esperanza como motor para la acción.

Pensamiento positivo: Nada más dañino que anularnos a nosotros mismos y cerrarnos nuestras propias puertas con la anticipación del negativismo

Aceptación del error: La perfección no se alcanza, sino a través del error, del aprendizaje que alcanzamos cuando comprendemos que así no era como debíamos hacerlo. Rectificar y corregir son dos muestras de gran sabiduría.

Sana ambición: cultivar el deseo de ser un excelente médico, o deportista, o cantante, o madre, no es malo, es más, es un impulso que ayuda a evitar la procrastinación

Perseverancia: muchos comienzan proyectos y aventuras, pero solo alcanzan la excelencia, la grandeza, quienes insisten, prosiguen, y continúan hasta llegar al final.

Primero lo primero: hacer mucho, o estar haciendo algo, no siempre es señal de avance hacia la excelencia, pero saber priorizar, decidir qué es lo necesario y descartar lo accesorio es la clave.

Flexibilidad: aceptar los imprevistos, los cambios de planes, los accidentes, lo impredecible, la que escapa fuera de nuestro control es algo que no debe hundirnos en la frustración y el desánimo.

Enfoque en una misión: Si damos prioridad a un plan determinado o una meta concreta y los imprevistos cambian nuestros planes, debemos recordar cuál es nuestra misión. Porque es más importante tener una misión que solo seguir un plan. Un Plan puede fallar, pero nuestra misión sigue ahí. Elegir otras metas o caminos es la opción cuando fallan los planes.

Enviado por Paco Medina

El efecto de las palabras no dichas

2011-09-10T03:46:00.004+02:00

Artículo condensado de Entrevista al Dr. MARIO ALONSO PUIG

Hasta ahora lo decían los meditadores y los sabios; ahora también lo dice la ciencia:

Son nuestros pensamientos los que en gran medida han creado y crean continuamente nuestro mundo.

Hoy sabemos que la confianza en uno mismo, el entusiasmo y la ilusión tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal del cerebro, el lugar donde tiene lugar el pensamiento más avanzado, donde se inventa nuestro futuro, donde valoramos alternativas y estrategias para solucionar los problemas y tomar decisiones, está tremendamente influida por el sistema límbico, que es nuestro cerebro emocional. Por eso, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando. Hay que entrenar la mente

Una persona ilusionada, comprometida y que confía en sí misma puede ir mucho más allá

Existe una conexión entre el pensamiento, la palabra, la mentalidad y la fisiología del ser humano. Una conexión que desafía el paradigma tradicional. El pensamiento y la palabra son una forma de energía vital que tiene la capacidad (y ha sido demostrado) de interactuar con el organismo y producir cambios físicos muy profundos.

Se ha demostrado en diversos estudios que un minuto entretenido en un pensamiento negativo deja el sistema inmunitario en una situación delicada durante seis horas. El distrés, esa sensación de agobio permanente, produce cambios muy sorprendentes en el funcionamiento del cerebro y en la constelación hormonal. Esos cambios pueden lesionar neuronas de la memoria y del aprendizaje localizadas en el hipocampo y afectar a nuestra capacidad intelectual porque deja sin riego sanguíneo aquellas zonas del cerebro más necesarias para tomar decisiones adecuadas.

Un valioso recurso contra la preocupación es llevar la atención a la respiración abdominal, que tiene por sí sola la capacidad de producir cambios en el cerebro. Favorece la secreción de hormonas como la serotonina y la endorfina y mejora la sintonía de ritmos cerebrales entre los dos hemisferios. Hay que llevar el foco de atención a la respiración, que tiene la capacidad de serenar nuestro estado mental.

Siempre encontraremos razones para justificar nuestro mal humor, estrés o tristeza, y esa es una línea determinada de pensamiento. Pero cuando nos basamos en cómo queremos vivir, por ejemplo sin tristeza, aparece otra línea. Son más importantes el para qué, que el cómo. Cuando nuestro cerebro da un significado a algo, nosotros lo vivimos como la absoluta realidad, sin ser conscientes de que sólo es una interpretación de la realidad.

Se ha podido fotografiar con tomografía de emisión de positrones cómo las personas que decidieron hablarse a sí mismas de una manera más positiva, consiguieron remodelar físicamente su estructura cerebral. Se pueden activar por ejemplo, los núcleos del miedo que transforman las hormonas y los procesos mentales. Científicos de Harvard han demostrado que cuando la persona consigue reducir esa cacofonía interior y entrar en el silencio, las migrañas y el dolor coronario pueden reducirse un 80%.

Santiago Ramón y Cajal, premio Nobel de Medicina en 1906, dijo una frase tremendamente potente que en su momento pensamos que era metafórica. Ahora sabemos que es literal: "Todo ser humano, si se lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro". Según cómo nos hablamos a nosotros mismos moldeamos nuestras emociones, que cambian nuestras percepciones. La transformación del observador (nosotros) altera el proceso observado. No vemos el mundo que es, vemos el mundo que somos.

Solemos confundir nuestros puntos de vista con la verdad. La percepción va más allá de la razón. La mayor parte de los actos de nuestra vida se rigen por el inconsciente.

¿Por qué nos cuesta tanto, cambiar cuando lo necesitamos?

Porque el miedo nos impide salir de la zona de confort; tendemos a la seguridad de lo conocido y esa actitud nos impide realizarnos. Para crecer hay que salir de esa zona. Pensamos que la espontaneidad es un valor; pero para que haya espontaneidad primero ha de haber preparación, si no sólo hay automatismos. El mayor potencial es la conciencia. Si nos aceptamos por lo que somos y por lo que no somos, podemos cambiar. La aceptación es el núcleo de la transformación.

Tú eres lo que es, el profundo deseo que te impulsa / Tal como es tu deseo es tu voluntad

Tal como es tu voluntad son tus actos / Tal como son tus actos es tu destino

Publicado por Paco Medina

Recuerdos de New York !!!

2011-09-07T08:24:00.002+02:00

Colgado por Fran Cobo
Montaje realizado por Angel Gómez (delegado de Lleida)

El código del nuevo líder

2011-07-16T15:54:00.004+02:00

Aprender a dirigir equipos es difícil, pero con trabajo y sentido común se puede mejorar a la vez que se enseña a los demás. Uno de los puntos fuertes del libro se centra en la capacidad estratégica y la visión a largo plazo. Aquí se anima a ser curioso, a no quedarse sólo con lo que nos cuentan, a investigar y preguntar.

Uno de los últimos títulos que acaba de publicar Lid Editorial es El nuevo código del líder, una obra dirigida a aquellos profesionales que quieren mejorar sus habilidades de mando pero que también están interesados en potenciar estas capacidades en las personas de su entorno. Los autores Dave Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman se encuadran en la línea de expertos que defienden que los líderes se hacen. Para ellos, aunque hay personas que poseen unas condiciones innatas para organizar el trabajo y para dirigir equipos, cualquier profesional puede adquirir estas habilidades con trabajo y sentido común.
Ulrich, profesor de gestión empresarial de la Universidad de Michigan, dice que uno de los principales fallos es que se piensa que estar al frente de una compañía consiste en poner en práctica las normas de actuación que la firma tiene establecidas. Sin embargo, para él lo importante es aplicarlas y ayudar a otros a aprender. Cuando se hace esto "nuestro liderazgo trasciende la aptitud personal y se convierte en una capacidad de la organización".
A partir de este hilo argumental la obra recopila cinco pilares básicos para alcanzar el éxito como directivo que se basan en la experiencia y en las conversaciones que el grupo de autores ha mantenido con distintos ejecutivos internacionales.
Uno de estos puntos se centra en la capacidad estratégica y la visión a largo plazo. Aquí se anima a ser curioso, a no quedarse sólo con lo que nos cuentan, a investigar y preguntar. Otro de los pasos que todo líder debe hacer posible es conseguir que se cumplan las tareas y los objetivos. Es decir, que las cosas ocurran. Para ello no hay que tener miedo a tomar decisiones y a asumir responsabilidades.
La comunicación se sitúa también como una herramienta esencial. Dicen que gracias al diálogo abierto y transparente la gestión del talento será más fácil. Si los empleados disponen de información y conocen los objetivos de la compañía su involucración y creatividad serán mayores. Ulrich defiende que es fundamental crear un ambiente laboral positivo y aprender a divertirse en el trabajo.
Pero esta obra insiste en que invertir en la mejora personal es la base de todas las demás competencias del liderazgo. Afirman que "el primer paso para conocer a los demás es conocerse a uno mismo". Además, al final del libro se explica cómo llevar el código del que hablan a la acción mediante cuatro pasos: estableciendo una teoría clara de liderazgo; evaluando a los líderes; invirtiendo en ellos y haciendo un seguimiento para alinear las prácticas de la organización.
El código del nuevo líder
Autor: Ulrich, Smallwood y Sweetman
Editorial: Lid Editorial
ENVIADO POR ALEX GONZALEZ

Liderando el compromiso. Donde manda marinero, manda patrón

2011-07-09T16:27:00.005+02:00

No pretendo contradecir el refranero, pero sí quiero profundizar en la esencia de mandar, en destacar a quien de verdad manda. Mandar, como bien sabemos, mandamos todos, en distintos momentos, en distintas circunstancias; somos propensos a ordenar, dirigir, exigir... ¿Puede un simple marinero, mandar en alguien o en algo? Podemos asegurar que sí.

Un marinero puede y debe mandar sobre sí mismo; sobre sus responsabilidades, sus valores y compromisos laborales. Luego si cada marinero manda sobre sus actos en el ámbito de sus funciones profesionales ¿ En quién manda el patrón? La respuesta es muy sencilla, el patrón manda en sí mismo.

Una vez, ha conseguido conocerse y aprender el verdadero sentido y esencia del "ordeno y mando", puede el patrón navegar en alta mar, con la confianza y la seguridad de contar con una tripulación comprometida con el objetivo de la empresa.

Cualquier observación, sugerencia, asesoramiento, por parte de uno de los marineros que componen el equipo, es tan importante, que más de un naufragio han evitado. ¿Escucha el patrón, la opinión de un simple marinero?, ¿Puede navegar en solitario el patrón, con dos ojos, dos oídos y un cerebro limitado? No vamos a discutir que el timón lo dirige el patrón, pero en alta mar, cuando aparece la marejada, surgen muchos problemas que pueden suponer, en la soledad del patrón, que el barco navegue a la deriva.

Si en un barco, cada miembro de la tripulación, manda en su parcela de responsabilidades, con la libertad de poder comunicar al patrón cualquier sugerencia, proponer cambios para mejorar el buen desempeño de su trabajo, tengan ustedes la certeza de que en esa embarcación hay un buen patrón que manda de verdad.

Un estilo de liderazgo basado en la integridad, la coherencia, los valores democráticos, garantiza el éxito de un equipo de trabajo comprometido con los objetivos de la empresa.
El rendimiento del patrón será mayor cuanto más implicados estén los marineros en la buena navegación del barco en el que todos mandan. No pretendamos mejorar el rendimiento organizacional, si no mejoramos el rendimiento individual de cada miembro de la tripulación.

Conversaba un día con el patrón de la embarcación pesquera Mar de Alborán, sobre qué estilo de dirección utilizaba, y no dudó un ápice en asegurar que él delegaba en cada miembro de la tripulación, confiando totalmente en el buen hacer de cada uno de ellos, sabiendo que en los momentos de dificultad, el equipo es el que responde. José Salmerón me dijo "no hay embarcación grande para la mar", y yo digo "no hay empresa grande en el mar". Lo que sí existe, son grandes equipos de trabajo que garantizan dar el cien por cien en los momentos de marejada

Autor: Manuel López Jerez

Enviado pro Fran Cobo

LA LIEBRE Y LA TORTUGA: UNA FÁBULA PARA EJECUTIVOS SENIOR

2011-07-09T15:35:00.004+02:00

El autor ( John Kay) acaba de publicar un libro con este mismo título: "The hare and the tortoise, an informal guide tu business strategy".
Este artículo es el primer capítulo del citado libro.

Érase una vez una tortuga que durante muchos años había vivido satisfecha en los manglares aledaños a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas ,desde las de cien metros lisos hasta las de campo a través, la tortuga llegaba detrás de los demás competidores. Especialmente de la liebre.

Igual que todos los que no están seguros de qué hacer, la tortuga acudió a una firma de consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la forma en que se movía. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y con liebres.

Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razón de que la tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power Point como en un vídeo en el que se veía cómo contínuamente las liebres dejaban atrás a las tortugas. La tortuga estaba impresionada: "Ahora comprendo por qué estos jóvenes tienen sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones".

Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho más largas y, además ,una complexión más ligera.

Después de esta explicación la tortuga no cabía en si misma de contenta y lo expresaba girando sobre su propio caparazón. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único que hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama lo resumía perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del cuerpo. La posición más favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor, patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro aparecía una liebre; en otro una tortuga. Una flecha mostraba la dirección en la que debería evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los consultores, cómo debería hacer su re-ingeniería. "¡Qué relevancia!", "¡qué profundidad de percepción[1]!" , se regodeaba la tortuga.

Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga sin respiración. Lo mismo que el vídeo que mostraba jaguares galopando en la savana y dejando muy atrás a las liebres. Lo que la tortuga tenía que hacer- explicaron los consultores-era convertirse en un jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y era muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla.

Al despedirse, los consultores dejaron la factura( más bien gruesa) pero la primera reacción de la tortuga fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a penetrarle cruzando incluso su grueso caparazón. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston, McBainey y Butterson: "¿Cómo puedo convertirme en jaguar"?, les preguntó.

Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sintió alivio cuando los consultores le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, recordó ella, los buenos consultores tienen respuestas para todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestión; tantos- añadieron- que hemos creado una división para la gestión del cambio con el fin de ayudarles. Los consultores están entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea necesario, hasta completar el proceso de cambio.

A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo fue: las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución biológica gradual.

La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus manglares, decisión que ,como pronto pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para siempreEnviado por Alex González

“Como realizar una presentación en Power Point y no morir en el intento”

2011-06-10T08:22:00.010+02:00

"Los 7 pecados capitales del Power Point"

NO Lea las diapositivas.
NO Use fuentes con curvas, utilice: Arial, Arial Black, Tahoma, Verdana……
NO Use láser en sus presentaciones.
NO Apague la luz.
NO Elija fondos claros en sus diapositivas.
NO Utilice letras oscuras.
NO Escriba todas las palabras en mayúsculas.
Muchos ponentes se preguntan:

¿Es realmente necesario hacer una presentación con imágenes? Si usted como ponente está a la altura del torero que puede torear sin capote o del cantante que puede cantar

a capella no es necesario que las utilice. Si por el contrario usted pertenece a la masa de humildes mortales, el mejor consejo es ¡SI!

¿Por qué es tan importante actualmente utilizar imágenes en las presentaciones?

Existe un motivo relacionado con el contexto sociocultural actual. En general un auditorio medio estará compuesto por lo que se denomina “criaturas visuales”, personas que no maduraron simbólicamente a través del área del lenguaje escrito sino a través de la corteza occipital (24 horas de cable, Nintendo, Sega, Internet y otras “yerbas”). Algunos autores ya hablan de una sociedad posliteraria en la cual la lecto -escritura va perdiendo su valor formativo frente a otras formas de aprendizaje y enseñanza.

Los creadores del PPT dicen que su mayor fortaleza frente a los otros métodos de apoyo visual es que al necesitar poca interacción (meramente apretar un tecla) genera una menor interrupción del flujo de información (recordemos las interrupciones surgidas por la caída de las transparencias, el atascamiento crónico de las diapositivas, etc.).

Algunos consejos que pueden ser de interés:

1.-Antes de una presentación lleve a cabo una prueba de legibilidad. Recuerde que con un título de 44 puntos y un texto de 32 puntos su diapositiva será legible hasta una distancia equivalente a 8 veces la altura de la pantalla sobre la que la proyectará. Una sala de 40 metros de profundidad requerirá una pantalla de al menos 5 metros de altura

2.-No apague la luz durante sus presentaciones! Por dos motivos importantísimos:
-Usted (el “audiovisual” tridimensional más importante de la presentación) desaparece.
-Escuchar una voz en off en la oscuridad es la mejor terapéutica para el insomnio.

3.-Tenga siempre un plan B si va a usar el PPT. No es infrecuente ver clases y presentaciones que se suspenden porque la computadora no puede leer su CD, el cañón no reconoce a la computadora, etc., etc. Por esto siempre lleve alternativas (un segundo CD USB etc.). Un plan de emergencia previo puede sacarlo de apuros.

4.-Cuidado con la belleza de lo inútil. A veces uno puede observar una presentación sobre un tema que utiliza como fondo de todas las diapositivas fotos de bellezas naturales del lugar de origen del presentador. ¡Bello pero inútil Lo fondos de las diapositivas deben tener imágenes que representen o sustenten simbólicamente el concepto que usted pretende enseñar o presentar. Recuerde que la belleza formal de la imagen que usted inserta en cada diapositiva debe estar en un estricto equilibrio con su claridad didáctica. Una imagen vale más que mil palabras siempre y cuando sea una buena imagen.

5.-¡La grandeza de lo sencillo! Es frecuente observar presentaciones que tienen diapositivas con diagramas en los cuales se amontonan decenas de palabras, flechas y cruces. Es mucho más importante lo no pensado que lo pensado: ¿En qué no pensó el docente o presentador cuando preparaba esta diapositiva? Que probablemente este diagrama era muy bueno para ser leído pero no para ser visto. ¿Cómo evitar este tipo de diapositivas?. Cuantas menos palabras, flechas y cruces tengan, la diapositiva mejor será interpretada por su auditorio. Depure toda la información que pueda de sus diapositivas.

“Cuanto más desnuda la belleza, más bella es”

6.- Los tamaños de letras recomendados son 44 puntos para el título y 32 puntos para el texto pero si usted tiene espacio coloque letras del mayor tamaño posible

7.- No más de cuatro niveles. No presente organigramas con más niveles porque el tamaño de la letra se vuelve ilegible. Por lo tanto no intente mostrar toda la cascada en un solo organigrama, divídala en múltiples organigramas de cuatro niveles cada uno.

8.-Para disminuir el número de palabras en su diapositiva, no escriba en dialecto apache ¡Respete las reglas del idioma! Si decide introducirlas las iniciales en su diapositiva esté muy seguro que su auditorio las conozca porque si no parecerá que usted habla en dialecto alienígeno

9.-“Bibliografitis”: Tendencia suicida a ocupar el 1/3 inferior de la diapositiva con el título, volumen, número de página, año y apellidos de los autores del trabajo que sustentan lo que usted afirma en dicha diapositiva.

10.-¿Cuantas diapositivas por minuto? La única forma de averiguarlo es ensayar en forma previa con un cronómetro a mano.

11.-Entregue más de lo que dice, diga más que lo que muestra y muéstrelo con sencillez Prepare un material escrito para su auditorio así no se distraerán tomando notas y agradecerán su preocupación.

12.-Las diapositivas del PPT están echas para ser interpretadas por el auditorio, NO para ser leídas. Una película (su PPT) es diferente a un libro (el documento escrito). ¿Nunca ha tenido esa extraña sensación de que como el presentador sólo dice lo que lee, si el presentador no estuviera sería lo mismo? Además, para colmo, para leer debe dar la espalda al auditorio e interrumpir el contacto visual. Eche solamente una ojeada a la diapositiva, NO la estudie, No interrumpa el contacto visual que es una especie de corriente eléctrica que mantiene atento a su auditorio y a usted le permite monitorear su nivel de atención.

13.-Para controlar el movimiento ocular de su auditorio hacia un punto de la diapositiva NO deberá utilizar el láser, márquelo con flechas, colores y palabras clave. De esta manera NO dará la espalda a su auditorio.

14.-Las letras son como los caminos: Cuanto más curvas tienen más lentamente se leen. Se calcula que para que el auditorio pueda leer la diapositiva sin perder contacto con lo que dice el presentador debe hacerlo en 6 segundos. Por lo tanto todo lo que retrase su lectura es contraproducente. Utilice: Arial, Arial Black, Tahoma, Verdana…..

15.-“Mayusculitis”: TAMBIEN AFECTA AL MOVIMIENTO OCULAR: MAS DE SIETE PALABRAS EN MAYUSCULAS HARA QUE LA AUDIENCIA TENGA QUE LEER DE NUEVO y por lo tanto perderá un tiempo precioso.

16.- “Incrustacionitis”: Hay algunos presentadores que ponen incrustaciones (entrada de frases en forma secuencial) en TODAS sus diapositivas. Esto hace perder tiempo, distrae al auditorio y, como es imposible recordar cuantas incrustaciones hay en cada diapositiva, generalmente al decir “la próxima” se pasa a la próxima diapositiva necesitando retornar a la anterior. Las incrustaciones sólo se necesitan cuando una diapositiva tiene mucha información y usted desea que dicha información vaya “entrando” de a poco (suavizar el “golpe”). De todas maneras esta situación viola en forma flagrante el primer mandamiento de los apoyos visuales: sencillez, o sea que más que incrustaciones lo que se requiere es dividir la información en varias diapositivas.

17.-El fondo de la diapositiva no debe “canibalizar” a las letras. Los fondos claros están prohibidos porque cansan a la retina de su auditorio (y usted lo último que desea es que su auditorio se canse de sus diapositivas). Por lo tanto debe usar fondos oscuros. Si además usa letras oscuras (fondo rojo con letras negras) éstas no se verán (¡el fondo se “comerá” a las letras!). Si no quiere perder al 25% de su auditorio masculino (porcentaje del daltonismo en la población adulta masculina), NO use la combinación rojo – verde.

“El Mundo como texto ha sido sustituido por el . Mundo como imagen”.

Paco Medina

Coaching, Aprendizaje y Liderazgo Compartidos:Nueva Visión de las Organizaciones

2011-06-10T08:18:00.003+02:00

La organización de “corte clásico” definida por mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organizaciones más grandes que han tenido éxito, reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones a algunas novedades, las que en cierta medida deforman para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa, diseña mecanismos de control, sofisticados ó no, que se estructuran de manera jerárquicamente vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

Las empresas actuales deben adaptarse a un mundo de creciente complejidad y cambio constante, la visión y la habilidad para responder a los cambios y aprender más rápido que la competencia puede llegar a ser la única ventaja competitiva. En las Empresas vanguardistas y de éxito los Líderes deben ser los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales puedan enfrentarse de manera productiva a las cuestiones o situaciones críticas y se desarrolle hacia la excelencia. Ya no es suficiente con que un gerente se forme y comunique el conocimiento adquirido a sus colaboradores. Las Organizaciones”Inteligentes” serán aquellas que sepan aprovechar las capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos los colaboradores.

Me permito utilizar el término”Inteligente” para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistémica se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas, ya que potencialmente todos los miembros de la organización son elementos capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree, de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconocer sus propias cualidades / limitaciones y aprender a crecer a partir de ellas así como trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual

Para ello, primero es necesario detectar y darle tratamiento a los mitos y problemas relacionados con el aprendizaje que se dan dentro de una organización: (La quinta Disciplina- Peter Senge)

1. Yo soy mi puesto Lealtad a la tarea y a la especialidad. Olvido del propósito de la empresa. Delimitación de zonas de influencia. No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas de actuación cuando interactúan diferentes partes de la organización.

2. El enemigo externo. Culpamos siempre a otros de los problemas de la organización.

3. Confundir la proactividad con reactividad disfrazada: La ilusión y necesidad de hacerse cargo de problemas complejos, de controlar lo incontrolable, controlar desde la distancia…

4. La fijación en los hechos Creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata. Énfasis en los acontecimientos inmediatos y, por lo tanto, producir respuestas inmediatas, las amenazas para nuestra supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

La parábola de la rana hervida nos lo explica con detalle: “Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la rana no responde y queda cada vez más aturdida, finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales...”

5. Se aprende de la experiencia, pero muchas veces no experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes.

6. El mito del propio equipo ejecutivo. Muchos Ejecutivos ceden bajo presión en el seno del Equipo. El Equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se derrumba.

Para hacer frente a estas necesidades el Coaching está irrumpiendo con fuerza en las Organizaciones ayudando a descubrir a los Líderes sus “nuevas” competencias estratégicas, tanto a través de coaches externos como internos, tomando cada vez más fuerza la figura del Líder-Coach, éstos deben ser los verdaderos precursores y veladores del desarrollo personal y profesional de todos sus Colaboradores, así como del Aprendizaje y Liderazgo compartido.

Los Lideres-Coach:

-Ayudan al autodescubrimiento y transmiten/fomentan la visión: Si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para descubrir en nosotros mismos la visión personal que de sentido a nuestra vida y a nuestro trabajo. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización

-Son promotores del cambio y ayudan a cambiar cuando es necesario nuestros paradigmas que restringen la visión del negocio y la forma de actuar, permitiéndonos promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la organización que sean un apoyo para el crecimiento,”no se puede aprender si no eres conocedor de tus errores” facilitando el cambio de perspectiva de las situaciones que se viven para identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto , en esta ocasión, consiste en ver el bosque además de los árboles.

-Crean/Fortalecen los Equipos de Trabajo. Contribuyen al desarrollo personal y profesional de sus Colaboradores. Practican la delegación (formación básica para fomentar el Liderazgo Compartido dentro del Equipo). Crean las condiciones necesarias para facilitar la automotivación de sus colaboradores utilizando su Inteligencia Emocional (en el interior de los Equipos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo interior tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debe reconocer, entender y gestionar). Refuerzan el sentimiento de pertenencia al Equipo, Promueven el compromiso personal y organizacional. Orientan los recursos a los clientes internos y externos. Todo ello suele llevar a la consecución de resultados excelentes.

En resumidas cuentas: Transforman Grupos en “Equipos de Alto Rendimiento”

Los Líderes de una empresa no siempre se encuentran en su cima, desde cualquier posición de una organización se puede ejercer el Liderazgo y podemos aprender a causar impacto. Un lugar en la cima no hace que nadie sea un líder, La verdadera medida del liderazgo es la influencia, debe ser algo que se gana. La posición sólo da una oportunidad para probar el liderazgo. No olvidemos que una posición no hace al líder, es el líder el que hace la posición.

Cada nivel de una organización depende del liderazgo de alguien, no importa el puesto que ocupe puede marcar la diferencia. Si ejercemos el liderazgo ayudamos a los demás y nos ayudamos a nosotros mismos e impactaremos positivamente en nuestra organización. Un Equipo de Liderazgo es más eficaz que un Líder solo.

• En los años 80, definíamos al Ejecutivo como piedra angular de la Organización

• En los años 90, se promovía el Liderazgo Individual.

•En los inicios del S. XXI, se apuesta por el Liderazgo en Equipo.

Ahora: ¿Estamos preparados para el desafío del Liderazgo?

Si lideras desde un nivel jerárquicamente inferior en una organización, ¿puedes vivir sin el mérito de obtener tanto reconocimiento público ni apreciación como los Líderes que están en la cima?

Si tienes Colaboradores a tu cargo ¿estás dispuesto a tener la humildad para compartir el Liderazgo por el bien de tu Equipo y de tu Organización?

Aquí la disciplina y herramientas del coaching tienen mucho que aportar:

A/ Liderar vs. tus superiores jerárquicos:( Liderazgo 360º - Roger Fisher)

1. Desarrolla una relación firme con ellos. Construye un Puente. Trata de conocerlo, encuentra un común denominador y desarrolla una relación profesional sólida. Y durante ese proceso, reafirma tu compromiso a la misión de la organización, esto os pondrá en el mismo equipo.

2. Identifica y Comprométete a añadirle valor a sus fortalezas

Encuéntrelas y piensa de qué manera pueden ser ventajas para la organización.

3. Apóyale y colabora a detectar y superar sus debilidades. Utiliza tu Inteligencia Emocional.

5. Comparte con Él tus recursos de Liderazgo.

6. Reafírmalo públicamente. Le ayudara a desarrollar confianza con Él y Contigo

B/ Liderar vs. tus iguales jerárquicos: (Liderazgo Lateral – John Maxwell)

1. Piensa sistemáticamente. Los líderes eficaces, reflexionan, analizan, se reúnen y despliegan los datos necesarios, compartiéndolos y ofreciendo propuestas. Ayudan a mantener a los participantes atentos, escuchan, formulan las preguntas adecuadas y dan feedback. Interaccionan, recogen datos y otras propuestas y conducen el debate

2. Fija metas. Recoge las conclusiones del Equipo, propón objetivos y plan acción

3. Aprende de la experiencia y realiza seguimientos, comparte y confronta las opiniones de tus compañeros de Equipo

4. Involucra a otros en todo el proceso. Ayuda a que otros integrantes del grupo participen a fin de que todos se sientan parte del proyecto. C/ Liderar vs. tus Colaboradores: Actúa como Líder-Coach (Pág. 4)

Como conclusión: “El Cambio de Época” en la que estamos inmersos con cambios acelerados en todos los órdenes: tecnológicos, sociales, políticos, valorares, científicos, culturales… suponen una transformación mayúscula que tarde o temprano va afectando a la sociedad y a todos los grupos sociales. El recurso más importante de esta nueva Época es el conocimiento. La generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales del desarrollo personal y profesional junto a la destreza informacional, la autonomía en el desempeño, creatividad e innovación.

Las Organizaciones Empresariales, no pueden vivir a espaldas del conjunto, es por ello que el conocimiento, su comunicación y aprendizaje se convierten en competencias estratégicas de las Organizaciones Inteligentes, ello favorece el Liderazgo Compartido en los cada vez más frecuentes Equipos Multidisciplinares que a su vez deben interaccionar entre sí, aprendiendo de sus logros y errores nutriendo a todos los Colaboradores y a la propia Organización, creando así un círculo de eficiencia en las Empresas Vanguardistas. La implementación del Coaching como disciplina interna, bien sea a través de Coaches externos ó internos puede crear sinergias importantes con esta VISIÓN ORGANIZACIONAL de cara a la consecución de objetivos, primero en sus Ejecutivos facilitando la evolución hacia Líderes-Coach y posteriormente a través de éstos, a toda la Organización.

Paco Medina

El delegado ¿una 'especie' en extinción?

2011-06-06T17:16:00.003+02:00

Por Alejandro Santos. Director. Bypass Comunicación.

Las recientes fusiones de distintas compañías farmacéuticas, los importantes recortes presupuestarios y su impacto en las plantillas auguran una profunda revisión de los procesos y sistemas de gestión. Esta profunda reestructuración afectará, sin ninguna duda, a una figura tan emblemática como la del delegado y nos obligará a preguntarnos si en el futuro las fuerzas de ventas perderán su protagonismo quedando relegadas a un segundo plano.

En el último año hemos asistido a una mayor transformación del sector motivada por la necesidad de obtener beneficios en un entorno cada vez más competitivo, donde la crisis financiera también ha hecho mella. Pensemos que se manejan cifras próximas a una caída de las ventas en torno al 35%, por no hablar de la reducción de los márgenes y de otras consecuencias como el descenso en el registro de nuevas patentes.

Las fusiones entre farmacéuticas han dado como resultado la "optimización" de sus recursos humanos y, por lo tanto, recortes en los mismos.
Leemos en estos días cifras a nivel mundial que van desde los 4.800 trabajadores de Roche, a los 4.500 de Bayer, pasando por los 1.700 de Sanofi-Aventis por mencionar sólo tres claros ejemplos. Obviamente, estos recortes no afectan de forma exclusiva a la fuerza de ventas aunque esta parte de la estructura resulta ser, con frecuencia, de las más afectadas del proceso. Esto es así, ya que a nivel de costos salariales, los generados por estos departamentos resultan llamativos.
Las fuerzas de ventas quedan así con frecuencia diezmadas y con unos objetivos de ventas incrementados, ya que asumen la responsabilidad de visitar a todos los profesionales de su zona con mayor frecuencia para alcanzar objetivos. El gran reto es llegar más lejos, llegar mejor y por supuesto, invirtiendo menos recursos.
Es en este escenario cuando las herramientas tecnológicas resultan más valiosas a la hora de plantear la estrategia de información y promoción del medicamento o del producto sanitario.
¿Pueden sustituir las herramientas informáticas al delegado?
Esta cuestión es hoy objeto de una gran controversia. La fuerza de ventas resulta clave en la promoción del producto. Lo que no está tan claro es que resulte imprescindible en todas las fases del mismo.
Es incuestionable que la figura del delegado es la punta de lanza entre la farmacéutica y el prescriptor. Es la cara del producto, y sin duda el lado más emocional y empático de la compañía.
¿Cómo conjugar esta necesidad con las medidas que imponen los ajustes económicos que estamos viviendo? Esta transformación supone un cambio en el pensamiento gerencial de las compañías farmacéuticas que implica directamente a las direcciones de marketing y ventas.
Las TICs (Tecnologías de la Información y la Comunicación) son sin duda la respuesta, ya que nos permiten llegar a nuestros interlocutores a través de múltiples vías: iPhone, iPad, TV 2.0, etc. Es lo que se conoce como "Plataformas Multicanal".
Sin embargo, el concepto de "Plataforma" es mucho más amplio, ya que no se refiere exclusivamente a una web en la que se alojan contenidos en un formato más o menos atractivo a la que se accede desde distintos dispositivos, sino que debe integrar además un conjunto de paquetes de programas de gestión, asistencia, análisis de datos y soporte para el delegado.
Esta programación específica, configurada a medida de los requerimientos del proyecto permite: controlar el acceso, seguir la participación, medir el grado de satisfacción del cliente o gestionar todas las necesidades informativas y logísticas del delegado.
Este conjunto de "paquetes" y servicios marcan la diferencia entre una página web "venida a más" y una verdadera Plataforma Multicanal de Medical Education.
Estas herramientas nunca podrán reemplazar al delegado. Sin embargo, contribuyen a alcanzar sus objetivos más ambiciosos. Han sido concebidas para ofrecer coberturas en amplios territorios y espaciar el número de visitas complementándolas con otras acciones intercaladas en el tiempo. No obstante, su papel es esencial, ya que ofrecen un amplio universo de posibilidades para reforzar el vínculo entre el prescriptor y el delegado, al servicio de la compañía farmacéutica.
Una solución para cada caso
Actualmente existen soluciones de toda índole pero su diseño y aplicación debe diseñarse a la medida de las necesidades específicas de cada escenario y cliente.
Es necesario tener en cuenta factores como por ejemplo el conocimiento de la red de ventas de estas nuevas herramientas, el perfil del prescriptor, la amplitud del territorio a cubrir, el tipo de fármaco o producto, la situación en la que éste se encuentra o el target al que nos dirigimos
No hay estrategias universales. Por ello, aplicar la misma fórmula puede llevarnos a un notable éxito con un cliente y un rotundo fracaso con otro. Hay que escuchar al cliente y hacerle partícipe de nuestra experiencia y del know how de nuestra compañía en el diseño del proyecto y su desarrollo.
Debemos decantarnos por infraestructuras abiertas y flexibles, tanto a nivel de funcionalidad, como de tecnología, adaptándonos así a la propia filosofía de nuestro cliente.
Cualquier iniciativa planteada debe permitir la incorporación progresiva de contenidos de interés dentro de la plataforma. Ésta no puede constituirse como una estructura aislada, sino que debe ser una solución integradora que permita la actualización constante de información definida en función del perfil del prescriptor, tipo de producto, especialidad o necesidades específicas de la fuerza de ventas.
Con este tipo de plataformas aseguraremos la rentabilidad, vinculación con el usuario, respuesta a las necesidades de cada territorio y la eficacia tangible y cuantificable de la iniciativa.
Los responsables de marketing, y por supuesto las gerencias de ventas, cada día son más conscientes de la necesidad de contar con este tipo de herramientas. Cuando se diseñan bien y se emplean correctamente el retorno de la inversión está garantizada.
Nueva concepción de la "visita médica"
Estamos ante un nuevo escenario en la relación delegado-prescriptor. Es necesario implantar un nuevo concepto orientado al cliente, y no tanto al producto. Hasta ahora, la relación con el profesional se basaba en el desarrollo de productos y servicios genéricos que se ofrecían regularmente a la compañía farmacéutica. El vínculo con el facultativo establecido por el delegado cobraba sentido y fuerza sobre la base de una "relación personal". Al limitar el tamaño de las fuerzas de ventas, aumentar sus territorios de trabajo y reducir sus tiempos de visita, se requiere un nuevo enfoque.
En la actualidad, posiblemente la única manera de construir una relación individualizada es recurrir a lo que se conoce en términos sajones como mass customization, o dicho de otra forma, a una personalización masiva. Su beneficio más inmediato está claro: obtener el perfil del conocimiento y adhesión del profesional a nuestro producto y permitirnos identificar acciones individuales para mejorarlo.
Durante mucho tiempo esta estrategia del marketing fue considerada una opción inalcanzable, sin embargo, gracias al uso de las TICs podemos acceder a la mass customization y disfrutar de sus ventajas. Gracias a estas plataformas podemos atender las demandas de los profesionales, ofrecer información y formación científica, explicar conceptos y procesos complejos, responder a tiempo real a sus necesidades y medir su interés. Atrás queda la época en la que la relación del delegado con el profesional se basaba en el tiempo y la frecuencia de la visita, la entrega de literaturas y las atenciones sociales o invitaciones a eventos.
Este marco, considerado ideal todavía por algunos, presentaba importantes carencias. Las nuevas tecnologías son aliadas del delegado y contribuyen al éxito en la consecución de sus objetivos por ambiciosos que parezcan.
Algo más que multimedia
La investigación y los estudios científicos no generan suficientes novedades informativas para justificar la frecuencia de visitas a que algunos profesionales se ven sometidos. Sin embargo, el desarrollo de los nuevos modelos de atención al profesional basados en la simbiosis de la fuerza de ventas y el uso de tecnologías de la comunicación se impone. No obstante, existe todavía un alto grado de confusión en cómo entendemos estos avances.
El futuro no consiste en utilizar una presentación en power point, más o menos elaborada, a la que se pueda acceder en la red desde múltiples canales. Ese es el concepto más rudimentario de una plataforma. Se trata de integrar los recursos humanos con los tecnológicos de forma plena.
Hablamos, por tanto, de plataformas diseñadas para una gestión integral de los servicios que la farmacéutica presta al profesional con una filosofía en el diseño Datawarahouse activo (DB/DW) o de segunda generación que permitirá un proceso continuo de optimización de la información. Así, podemos medir y analizar factores como la captación, la respuesta, la interacción y la calidad de los resultados obtenidos en cada acción de e-detailing o e-learning, encuesta, actualizaciónes, etc.
Está concepción en el diseño nos permite abordar de manera integral todas las necesidades del cliente y centralizarla, explotando la información disponible interna y externamente.
Para el delegado resulta de extrema utilidad cuando se familiariza con el análisis de los parámetros que la plataforma le ofrece. De esta forma, puede identificar la adhesión de sus clientes al producto, conocer cuál es su perfil de preferencias y ser capaz de segmentar más eficazmente su cartera de prescriptores-clientes.
Para las áreas de toma de decisiones, esta concepción de plataformas también ofrece beneficios indiscutibles, ya que permite realizar un análisis masivo de comportamientos individuales, imprescindible para identificar algunas oportunidades de negocio que los sajones conocen como el event driven marketing.
El proceso a seguir
La precipitación es enemiga de este tipo de proyectos. No existe lugar para la improvisación. En primer lugar auditaremos el perfil del cliente y de su fuerza de ventas, los territorios a cubrir, la organización existente por áreas, el papel del gerente y por supuesto, la actitud y aptitud de los delegados.
Posteriormente, abordaremos el análisis de contenidos que debe soportar y la necesaria planificación de los mismos, procediendo a su elaboración y tratamiento para adaptarlos a las necesidades de cada Canal.
Finalmente, debemos integrar los objetivos que se persiguen del proyecto con la implementación de las herramientas de medición y cuantificación de los mismos. De esta manera, analizaremos la respuesta del target e identificaremos potenciales áreas de mejora para las siguientes fases del programa.
Una vez puesta en marcha la iniciativa virtual, resulta imprescindible contar con un equipo humano capaz de analizar las necesidades, planificar la estrategia, e implicarse en el seguimiento día a día de la herramienta.
Es clave contar con este back office de atención al cliente para que todo funcione a la perfección. Son ellos los que elaboran los informes, siguen la evolución de los programas y atienden, y resuelven cualquier incidencia.
Además, constituyen el apoyo humano del delegado en el campo. Infradimensionar este servicio para ofrecer presupuestos más bajos no nos hace más competitivos, si por competitividad entendemos la relación costo-efectividad, sino que puede impactar negativamente en la calidad de los resultados.
En definitiva, no creemos que el delegado sea una 'especie' en extinción pero está claro que debe evolucionar y hacerlo lo más rápidamente posible para adaptarse a este nuevo entorno y sobrevivir así a los nuevos tiempos que nos esperan.

Enviado por Nacho Rodríguez

La sanidad que viene

2011-06-03T20:05:00.003+02:00

Tijeretazo sanitario

Alex González

Frase sobre perseverancia y determinación

2011-06-03T11:12:00.002+02:00

Isabel Sanllorente Martín

"No hay nada que ocupe el lugar de la perseverancia. Ni el talento: nada más frecuente que personas de gran talento que no tienen éxito. Ni el genio: los genios incomprendidos son casi el pan de cada día. Ni la educación: el mundo esta lleno de fracasados con educación. La perseverancia y la determinación son por sí mismas omnipotentes."
Calvin Coolidge

Mejorar la comunicación interna

2011-05-28T09:35:00.004+02:00

Las relaciones interpersonales en una empresa pueden lesionarse cuando no existe un diálogo fluido o cuando se dan órdenes cruzadas. Los ejecutivos en puestos de mando deben hacer saber a sus empleados que se interesan por ellos.

Haga saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones específicas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más conozca a las personas, más fácil es identificar qué las motiva.

Esta es una de las máximas que el equipo consultor en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training esbozó en un estudio en el que da una serie de claves y pautas para mejorar la comunicación interna y lograr mejores relaciones interpersonales dentro de una compañía. "Ayude a las personas a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza", agrega el informe de la consultora. Y agrega las siguientes recomendaciones:

•Sea genuino cuando desarrolla una relación. Comuníquese con sinceridad. De esta manera, el otro descubrirá sus motivaciones más rápidamente.

•Acepte a los demás tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario, trabaje sobre usted mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el otro empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted también serán diferentes.

•Recuerde que una relación está desarrollada por dos partes interesadas. Por lo tanto, a la hora de una reparación, también es necesario que ambas partes intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos los cambios. Debe aceptar la responsabilidad que le toca en un relación.

•Una voluntad de compromiso en estas situaciones es siempre una garantía de solución. Cuando la relación fue construida basándose en el respeto mutuo será más fácil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto.

•Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difícil alcanzar el acuerdo. Esto sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo suficiente. ¿Cómo proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso; aunque esto suponga mayor vulnerabilidad. De lo contrario, los riesgos que se corren son: no avanzar en los objetivos de la relación por un estancamiento o, lo que es peor, terminar con la relación.

•No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarán por sí solas de provocar conflictos si se las ignora.

•Enfrentarlos de manera ofensiva a causa de su comportamiento tampoco lleva a buenos resultados.

•La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir conexiones positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de sus vidas.

•Además, asegúrese de hacer foco en el conflicto y no en las personas que están aparentemente involucradas en él. Buscar culpables sólo exacerba el problema.

•Realice todas las conversaciones que fueran necesarias pero siempre en privado.

•Muy a menudo, la causa de personalidades conflictivas se debe a factores externos a la relación laboral.

Más allá de estas consideraciones, el grupo consultor resalta que todas estas cuestiones llevan al planteo del tema principal en las relaciones laborales: una comunicación abierta y honesta es la base de toda relación. "Esto se logra a través de una actitud que demuestre confianza tanto en las palabras como en los hechos", dice el estudio.

Condición fundamental
"La escucha es una de las competencias fundamentales en el proceso de comunicación. Más aún, probablemente sea uno de los aspectos más sobresalientes. Es imposible llegar al mutuo entendimiento cuando la comunicación es unilateral", resaltan los expertos de Dale Carnegie. Agregan que el desarrollo de las relaciones interpersonales depende en un principio del líder, que deberá adoptar una actitud de compromiso, accesibilidad y sensibilidad en el proceso.

"Su función consiste en crear los resortes necesarios para el desarrollo de un ambiente de apertura, honestidad y contención. Un líder es quien establece el tono del negocio. Para ello, como primera medida, deberá analizar aspectos relacionados con las características de la cultura organizacional", concluye el informe.

Empresas reclaman más ingenieros y más técnicos

La demanda laboral insatisfecha, que según datos difundidos por el Indec fue de 10,3%, se evidencia a nivel profesional, sobre todo en las áreas de ingeniería, producción, sistemas y administración. Del análisis de los datos del Indec se desprende que los puestos de producción y mantenimiento tuvieron una demanda insatisfecha del 84,9%, mientras que en gerencia y administración fue del 11,8%.
Los especialistas en recursos humanos afirman que, en forma endémica, es decir, desde hace varios meses atrás, hay demanda laboral insatisfecha en ingeniería, en gerencias y jefaturas de producción, de mantenimiento y también en seguridad e higiene. Según los datos del Indec, la demanda insatisfecha de puestos de trabajo trepa al 51,8% cuando se trata de búsqueda de operarios y al 39,9% cuando se refiere a personal con calificación técnica, mientras que desciende a sólo 8,3% cuando se trata de profesionales, con título profesional o superior.
De esta manera, la actual situación presenta una paradoja: mientras que un poco menos de 2 millones de personas buscan empleo y hay otro grupo que si bien está ocupado tiene una inserción laboral muy pobre y bajos salarios, al mismo tiempo hay empresas que están buscando personal y que en muchos casos tienen una demanda laboral insatisfecha del 100%.

Alex González

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Video para aquellos que siempre deben ilusionar e ilusionarse

2011-05-20T07:28:00.002+02:00

Excelente video para motivar y motivarnos. No importa las veces que caigamos,pero sí las que nos levantemos.
Alex González